موفق‌ترین انسان‌های تاریخ (ناپلئون، داوینچی، موتزارت و …) همیشه خود را مدیریت می‌کردند. همین موضوع در مقیاس بزرگ‌تر، باعث موفقیت آن‌ها شده است. اکنون بیشتر ما، حتی کسانی که استعدادهای معمولی داریم، باید یاد بگیریم که چگونه خود را مدیریت کنیم و بیاموزیم که چگونه خود را پرورش دهیم. اکنون، به بررسی تعدادی از مهم‌ترین شاخص‌های مدیریت فردی می‌پردازیم:

ارزش‌های من چه هستند؟

در نهایت، برای این که بتوانید خود را مدیریت کنید، باید بپرسید «ارزش‌های من چه هستند؟». این پرسش در ارتباط با اصول اخلاقی نیست. درباره‌ی اصول اخلاقی، قوانین برای همه یکسان است و آزمون آن ساده است. این آزمون، “آزمون آینه” نام دارد.

اخلاقیات از شما می‌خواهد که از خود بپرسید، می‌خواهم چه کسی را صبح در آینه ببینم؟ رفتار اخلاقی در سازمان‌ و موقعیت، همان رفتار اخلاقی در سازمان‌ها و موقعیت‌های دیگر است؛ اما اخلاقیات فقط بخشی از نظام ارزش‌هاست، به ویژه درباره‌ی نظام ارزش یک سازمان.

اگر نظام ارزشی سازمانی برای فردی غیرقابل پذیرش و با ارزش‌هایش ناسازگار باشد، کار کردن در آن سازمان برای او، نتیجه‌ای جز ناامیدی و ناکارآمدی نخواهد داشت.

تجارب مدیر منابع انسانی موفقی را در نظر بگیرید که شرکتش را سازمانی بزرگ‌تر تصرف کرده است. بعد از مالکیت، او ترفیع می‌گیرد تا همان کاری را که به بهترین نحو اجرا می‌کرد، ادامه دهد، یعنی انتخاب بهترین افراد برای مشاغل مهم. وی باور دارد که شرکت، فقط زمانی می‌تواند برای مشاغل مهم افرادی را از خارج سازمان استخدام کند که از همه‌ی نیروهای داخلی به طور کامل استفاده شده باشد. اما سازمان جدید اعتقاد دارد ابتدا باید افراد مناسب را از خارج سازمان تامین کرد، چرا که این افراد “خون تازه به سازمان تزریق می‌کنند”.

باید برای هر دو رویکرد، مواردی را متذکر شد (با توجه به تجربیات، بهترین اقدام، استفاده از هر دو روش است). به هر حال، این دو روش به صورت بنیادی ناسازگارند، نه از دید خط مشی‌ها بلکه از نظر دیدگاه‌ها. آن‌ها نسبت به رابطه‌ی مردم و سازمان دید متفاوتی دارند، دیدی متفاوت به مسئولیت‌های سازمان در قبال کارکنان و پیشرفت آن‌ها و دیدی متفاوت به مهم‌ترین سهم یک فرد از سازمان. بعد از چندین سال ناامیدی، مدیر منابع انسانی با ضرر مالی کلانی استعفا کرد. ارزش‌های او و ارزش‌های سازمان سازگار نبودند.

برای اثربخشی در سازمان، لازم است که ارزش‌های فرد با ارزش‌های سازمان سازگار باشد. لازم نیست که این ارزش‌ها یکسان باشند، اما باید به هم نزدیک باشند تا همزیستی داشته باشند.

به کجا تعلق دارم؟

تعداد اندکی از افراد از ابتدا می‌دانند که به کجا تعلق دارند. برای مثال، ریاضی‌دانان، موسیقی‌دانان و آشپزها، از چهار یا پنج‌سالگی ریاضی‌دان، موسیقی‌دان و آشپز هستند. پزشکان هنگام نوجوانی یا شاید زودتر، درباره‌ی شغلشان تصمیم گرفته ‌اند. اما بسیاری از مردم به ویژه، افراد با استعداد، تا وقتی نیمی از سال‌های دهه‌ی سوم زندگی خود را نگذرانده‌ اند، نمی‌دانند به کجا تعلق دارند. در آن زمان، باید به سه پرسش پاسخ دهند: نقاط قوت من چه هستند؟ چگونه عمل می‌کنم؟ و ارزش‌های من کدام‌ اند؟ در آن زمان است که می‌توانند تصمیم بگیرند به کجا تعلق دارند. این‌که فرد بداند به کجا تعلق دارد، او را از انسانی معمولی (سخت‌کوش و شایسته اما متوسط) به عاملی برجسته تبدیل می‌کند.

مسئولیت روابط

تعداد اندکی از افراد هستند که به تنهایی کار می‌کنند و به نتیجه می‌رسند. بسیاری از افراد زمانی اثربخش هستند که با دیگران کار می‌کنند. برای مدیریت خود، مسئولیت روابط الزامی است.  نخست باید این حقیقت را بپذیرید که آدم‌های دیگر به همان اندازه منحصر به فرد اند که شما هستید؛ یعنی این‌که، نقاط قوت خودشان را دارند، آن‌ها نیز، روش خودشان را برای اجرای کارها دارند و آن‌ها نیز، ارزش‌های خودشان را دارند. بنابراین، برای اثربخش بودن باید نقاط قوت، سبک عملکرد و ارزش‌های همکارانتان را بشناسید.

از طرفی امروزه، جمعیت کثیری از مردم با افرادی کار می‌کنند که وظایف و مسئولیت‌های متفاوتی دارند. معاون بازاریابی ممکن است به کار فروش بپردازد و همه چیز را درباره‌ی آن بداند، اما درباره‌ی کارهایی که هرگز تجربه نکرده‌ است (مانند قیمت‌گذاری، تبلیغات، بسته‌بندی و مواردی شبییه به آن) هیچ نظری ندارد. بنابراین، کسانی که به این کارها می‌پردازند، باید مطمئن شوند که معاون بازاریابی می‌داند آن‌ها سعی دارند چه کاری صورت دهند، چرا سعی می‌کنند که آن را انجام دهند، چگونه می‌خواهند آن را عملی کنند و منتظر چه نتیجه‌ای هستند.

در چه کاری باید همکاری کنم؟

در سراسر تاریخ افراد هرگز نپرسیدند چه کاری باید انجام دهم ؟ به آن‌ها گفته شده بود که چه کاری انجام دهند. فرزند یک صنعت‌گر، صنعت‌گر می‌شد و فرزند یک دهقان، دهقان. اما امروزه کارکنان باید یاد بگیرند که سوالی را بپرسند که هرگز پرسیده نشده است: سهم من چه باید باشد؟ برای پاسخ به این پرسش باید سه عنصر متمایز را مشخص کنند.

• این موقعیت به چه چیزی احتیاج دارد؟
• با توجه به نقاط قوت، روش عملکرد و ارزش‌هایم، چگونه می‌توانم بیش‌ترین سهم را در کاری که باید صورت گیرد، داشته باشم؟
• در نهایت، چه نتایجی باید به دست آید تا تغییری ایجاد شود؟

پاسخ باید بین چند چیز تعادل ایجاد کند: اول تعادلی بین دور از دسترس بودن و ساده بودن. اهداف باید “کشش” فراوان داشته  و در دسترس باشند. این‌که نتایجی را هدف قرار دهیم که نمی‌توانیم به آن‌ها برسیم (یا فقط تحت غیر محتمل‌ترین وضعیت به دست آیند)، بلند پروازی نیست؛ حماقت است. دوم این‌که، نتایج باید مفهوم داشته باشند. باید تفاوت ایجاد کنند. در نهایت، نتایج باید آشکار باشند و در صورت امکان، بتوان آن را ارزیابی کرد.